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互联网思维和项目管理

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发表日期: 2019-07-09

今年是2019年己亥猪年,我们把时钟往回拨24年,看看在1995年发生了什么历史事件。

1995年,张树新成立了中国第一家互联网公司瀛海威,从此,中国互联网行业的大幕徐徐拉开。

时间过的很快,转眼就到了2000年,中国互联网的第一轮泡沫破灭。

多年之后,我们通过总结和分析才发现,中国互联网是在呈波浪状的发展,受限于2000年前后的技术发展和市场状况,第一波浪潮退潮后,在创投的海滩上留下了新浪、搜狐和网易三家门户网站。

经历了退潮后的蓄势待发,很快,第二波互联网创投大潮汹涌而至,短短几年,在解除了技术、市场和基础设施等多重制约后,电子商务、移动互联网、互联网金融、互联网医疗、智能硬件、共享出行等偏C端的应用开始深刻地改变整个社会。


互联网思维和项目管理


大概在2013年前后,因为互联网开始深刻影响和改造社会,加上互联网与传统行业存在巨大的差异,所以业内开始总结适合于互联网行业的思维模式和方法论,互联网思维这个新的概念就此诞生。

到底什么是互联网思维,还没有形成定论,一种观点认为互联网思维就是7个字 “ 专注、极致、口碑、快 ”,还有的观点是用户体验至上、去中心化、跨界、免费、扁平化、自下而上、去控制、敏捷、平台化等等。

互联网思维最开始其实是一种面向市场、营销、商业模式、组织行为的思维模式,组织如果要在外部体现这种思维模式,就必然首先要在组织内部落地,随着互联网的到来,组织内部项目化的特征和趋势越来越明显,不出意外,项目化可能是互联网时代组织形态变革的方向之一,所以站在项目管理的视角怎样看待互联网思维,就具有了现实意义。

我就站在扁平化、去中心化、去控制、免费、敏捷和平台化6个角度来分析。


互联网思维和项目管理


扁平化

我们都知道,扁平化早已不是新名词了,扁平化的呼声在工业化时代就已经有了,只不过在互联网时代被进一步强化。在这里我们可以把扁平化看作是组织内部结构的扁平化。项目型组织结构基本不存在扁平化问题,所以扁平化基本是针对职能型和矩阵型组织结构而言的。

在职能型组织结构下,每个职能部门内部存在不少的管理层级,层级过多的弊端非常明显,那就是沟通、决策缓慢而低效,在各个层级利益诉求的影响下,容易产生等级森严、制度僵化和人浮于事的现象,所以在这种环境下,项目管理和创新很难实现。

扁平化的思路就是极大地压缩职能部门的管理层级,加快信息反馈、沟通、决策和行动。可以说,在互联网时代,如果实现组织结构的扁平化,互联网组织的创新性思维、项目和产品都可以得到充分的发展空间,组织的活力会被更好地激发。

需要注意的是,扁平化只是相对的,不是说扁平化后CXO和基层员工就直接对话了,中层要视情况保留,至于说应该扁平到何种程度,这和组织环境、行业、团队情况和管理目标都有直接关系,需要具体情况具体分析。


互联网思维和项目管理


去中心化

互联网行业的同仁们已经站在别的视角给出了定义,站在项目管理的角度来看,所谓的去中心化,就是组织应该从职能型、弱矩阵的组织结构转向平衡矩阵、强矩阵甚至是项目型组织结构。

在职能型和弱矩阵型组织结构中,大量的资源存在于各职能部门中,项目难以推行,去中心化,可以削弱各职能部门对于资源的垄断,加强对项目的授权,以利于项目的推进。要知道,职能部门做事情基本是利益驱动,项目组做事情则是目标驱动,也只有削弱职能部门对项目的不利影响,加强对项目组的授权,才有可能对项目组提供更好的支持。

需要说明,对于互联网组织而言,项目意味着与用户、市场的连接,意味着持续优化,更意味着变革和创新。

去控制

站在项目管理的角度来看,去控制可以理解成:为了激发组织和个体的创新性思维,而去除组织中的那些扼杀创造力、企图控制一切的制度、流程、指标和文化。去控制就是要实现一个没有繁文缛节和官僚主义的敏捷的组织环境,这里要特别强调:去控制只是去除那些过多的、不必要的控制,而并不是完全不控制。

有一种观点认为,在互联网时代,公司这一类带有典型工业化时代烙印的组织将不复存在。这个观点在现阶段无法验证,只能说,在现阶段,公司这一类的组织结构仍然可以聚集优势资源,从而实现个体无法或者很难达成的目标和价值,所以在现阶段公司还会继续存在,既然继续存在,控制就不可能避免,一个健全的组织绝不会允许失控。

既然组织暂时不会消失,组织也不会允许失控,对于组织内的项目来讲,需要控制的要素也不会消失,例如:目标、范围、进度、成本、质量、利益相关方、风险、问题等等,这些要素仍然需要控制,只是侧重点和力度需要根据环境进行调整。

有的观点还认为,去控制就是要让中心组织对下属的组织不予控制和管理,这样各个下属的组织就可以独立运作、自由发展、自我管理、自我约束。但就目前国内互联网的整体运作情况来看,这样做的结果有比较大的概率会带来混乱或者是自生自灭。事实已经证明:一个过度控制的组织必然缺乏创造力和活力,而完全依赖自组织也必然会出现问题。


互联网思维和项目管理


免费

有观点认为,免费是互联网思维的特征之一,互联网的产品就应该免费,这样做可以进一步扩大用户群,并且可以获得间接的收益。

羊毛是出在猪身上还是羊身上并不重要,重要的是以下两点:

第一,免费不是目标而只是手段或者是策略,我们的思维可以从工业化思维转变为互联网思维,但是基本的商业规则例如逐利不会因为现阶段的互联网而改变。

第二,互联网的产品和服务基本都是通过项目实现交付,既然是通过项目交付,而商业规则并没有因互联网而改变,那项目就必须要注重商业价值的实现,如果组织内部的项目都无法实现商业价值,那就不会有投资人持续投资。

敏捷

由于互联网行业的特点,尤其是目前以2C为主攻方向的特点,决定了项目组或者产品组需要保持足够的敏捷,这里面存在两个层面的含义:

第一个层面,要在面向最终用户和市场时快速响应、拥抱变化。

第二个层面,就是组织级敏捷。需要结合上面提到的扁平化、去中心化等形成敏捷的组织环境和文化,从而实现真正的敏捷。

敏捷应该是一种文化,而不仅仅只是一种软件开发方法。

任何一种管理思想或者文化都需要根据管理目标、组织环境和各种客观因素来确定应用的必要性和可能性,也只有先确定了必要性和可能性,才谈得上具体的行动方案。


互联网思维和项目管理


平台化

平台化可以站在多个层面来理解。

一方面,互联网组织的发展呈现跨界和多元化,具备跨界和多元化特性的互联网组织可以形成一个生态圈,为用户提供增值的产品和服务。

另一方面,互联网组织未来可能会从公司演化为一个平台,工作项目化、员工创客化有可能普遍存在。

无论站在哪个层面来看,这种平台化的思维会更加要求互联网组织要有极强的战略、管控、整合能力,这种能力有可能跨越多个产品线、多个项目组,可能覆盖项目、运营两大体系,如果涉及到第三方的话,还需要对第三方进行管理,这些都要求互联网组织需要有一种强有力的手段来解决这一类管理难题,而这种手段极有可能是项目管理。

互联网正在给这个社会带来巨大的变革,互联网组织和正在考虑互联网转型的传统组织,都处在这个巨大的变革当中,项目管理这样一个管理学的分支,在这个时代将会起到执行组织战略、加强执行力、支持组织变革、实现资源整合的作用。我们已经看到,互联网时代的组织一方面在积极推动互联网的发展,另一方面又不得不同时接受互联网对组织自身的改造,项目管理自身的职能决定了它可以在这个过程中发挥其独特的、难以替代的作用,当然,前提是我们真正了解项目管理并且具有足够的变革的勇气。


王洪涛   PMP

现代卓越特约撰稿人

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