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项目经理的团队管理

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发表日期: 2019-03-19

俗话说:“ 世上无难事,只怕有心人 ”,一个 “ 有心 ” 二字,就点出了团队管理的核心内涵。都说选团队,团队选什么,选人;人看什么,看心。如果人搞不定,所谓流程、规范和方法再合理也没有意义。

学习了项目管理知识,发现它不仅仅是一种技术和技巧,更多的是一种思想的启发和管理方法,很适合已经有了一些实际工作经验,但也许在很多问题中曾经苦苦找不到理论支持和解决方法的管理者,项目管理知识在某些方面能够使人豁然开朗。

一次偶然的机会,我中途加入了一个自助航空售票机的项目,因为公司规模比较小,人员经常是身兼多职,这个项目的项目经理其实就是销售,而且小公司,各种打法算是比较随意,从开始了解这个项目,一直到接手,完全都是听销售介绍,没有任何文档,都说 “ 组织过程资产 ” 非常重要,但在实际操作之中,尤其是当标准化没有成为公司的价值观之前,这些都只是存在于理论之中。

这个项目因为技术上不是非常的尖端,并且硬件又是自己工厂所组装起来的,所以整体进展很快,处于边开发边运营的状态。我接手的主要工作,是管理机场自助设备售票的小团队。


项目经理的团队管理


根据 “ 塔克曼阶梯理论 ” ,团队建设通常要经过五个阶段 “ 形成—震荡—规范—表现—遣散 ”,于是前期工作就是天天跑现场,和团队一起工作,沟通聊天,并实际做 “ 现场观察 ”,熟悉业务情况,观察人员心态。经过一段时间的了解,我发现这个团队看似是在规范阶段,实际上会反复在震荡和规范阶段之间徘徊,对于工作上的事情,有很多相互之间的抱怨和指责。

根据团队不同发展阶段的领导风格,虽然在规范阶段需要参与的时候再参与,不需要的话,就尽量放手,但实际情况来看,还要两手都要有所准备,一手还要针对震荡时期,多利用自己的管理和领导能力、以及个人魅力来影响团队,对于矛盾之处要调解和引导,适时的搞团队建设活动,虽然老说吃饭很俗气,但是饭桌上沟通聊天有时候确实能够起到比单纯在办公室里说教更有作用。

一个称职的项目经理或者管理者,就要把团队尽快带入表现阶段,把团队建设成一个真正的 “ 有效团队 ”,大家喜欢在一起工作,能够相互帮助,可以共同努力去完成共同的目标。是否能够达成,我就通过两个指标去衡量,一个是团队士气;一个是工作绩效。

团队士气的提升,首先就是要解决团队内冲突和矛盾。通过了解发现,这个团队冲突的来源多数是由于个人工作风格差异造成的,于是首先需要判断这个冲突是良性的,还是恶性的。所谓良性,就是冲突在事上,而恶性,就是冲突在人上。

如果冲突在人上,就要积极开导,比较强势介入,促进之间的磨合,增进相互的沟通和了解,真是无法调停了,就要采取 “ 规避 ” 手段,以整个团队为优先考虑,申请将其调离。如果冲突在事上,就要去暴露问题,从而减低风险,依据实际情况,有些冲突也可以不用马上理会,让它自生自灭。


项目经理的团队管理


工作绩效的提高,必须建立在团队士气融洽的基础上,一个团队并不是人多才力量大,而是心齐才能创造奇迹。我研究了之前的售票销售方案,发现并不能有效提升团队的工作意愿和绩效,并没有真正对大家产生足够的吸引力。

于是和领导提出优化方案,在维持合理底薪的基础上,将不同出票数量分成不同的区间,从而匹配相应的提成比例;又提高了合作航空公司的出票提成,这样一来,很有效的调动了团队的工作积极性,产生了加倍的激励效果,一年下来,果然给公司取得了很好的业绩。

人力资源管理有个 “ 期望理论 ”,对于员工产生激励效果,必须满足三条:1、定的绩效目标,要让员工了解,通过努力就可以达到;2、要让员工相信,如果实现了预定的目标,就能够取到相应的奖励;3、给员工承诺的奖励,要对他有足够的吸引力。

通过这个自助售票机的项目,让我学到很多经验和操作方法,团队管理,不论事还是人,核心在于大家是否有着共同的目标和务实的心态。这里就和大家简要分享团队管理的一个小片段,以后希望能和大家分享更多的故事。


郑继勇   PMP

现代卓越特约撰稿人

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