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管理者如何造就负责任的员工?

浏览次数: 6
发表日期: 2018-12-10
管理者如何造就负责任的员工?



负责任的员工


通常来讲,我们可以通过四种方式来造就负责任的员工,这四种方式包括:慎重安排员工职务、设定高绩效标准、提供员工自我控制所需的信息、提供员工参与的机会以培养管理者的愿景。四种方式都非常必要。


有系统而慎重的持续安排员工到适当的职位上,从来都是激发员工干劲的先决条件。最能有效刺激员工改善工作绩效、带给他工作上的自豪感和成就感的,莫过于分配他高要求的职务。只求过关就好,往往消磨员工的干劲;通过努力不懈和发挥能力,专注于达到最高要求,总是能激发员工的干劲,这并不表示我们不应该鞭策员工工作,相反,我们应该让他们自我鞭策。唯一的办法是提升他们的意愿,把焦点放在更高的目标上。


IBM决定取消通行标准,让员工决定自己的工作标准,是很正确的做法,而结果也证实了这点。IBM的成功显示产业界应该更进一步为员工设定真正的工作目标,而不是设定产出标准。


为了激励员工获取最佳绩效,还有一件很重要的事情要做,那就是管理层必须对自己的工作绩效提出高标准。因为较好的管理职能,是决定工人能否达到最佳绩效的关键。


管理者如何造就负责任的员工?


让员工了解情况


要根据目标来衡量绩效,需要有充足的信息。问题不在于员工需要多少信息,而在于企业为了自身利益,必须让员工了解多少信息。员工必须获得多少信息,才能承担起企业要求他的绩效?还有,应该什么时候获得这些信息?


员工必须有能力控制、衡量和引导自己的表现,应该知道自己的表现如何,而不必等别人来告诉他。有关工作程序和信息流通的规则既适用于管理者,也适用于一般员工。


但是企业也必须设法让员工为后果负责,他应该知道自己的工作和整体有何关联,他也应该知道他对于企业有何贡献,以及通过企业对社会有何贡献。



拥有管理者的愿景


职务安排、绩效标准和信息是激发员工责任感的条件,但是它们本身并不会提供这个动机。只有当员工拥有管理者的愿景时,也就是说,如果员工能站在管理者的角度来看待企业,认为自己的绩效将影响企业的兴衰存亡,那么他才会承担起达到最高绩效的责任。


当员工确实做了值得骄傲的事情时,他们才会感到骄傲,否则就是不诚实,反而有杀伤力。只有当员工确实有所成就时,他们才会有成就感,也只有当他们承担了重要的任务时,他们才会觉得自己重要。真正的自豪感、成就感和受重视感是奠基于积极、负责地参与有关自己工作和工厂社区管理的决策。


我们总是设法把工作分解为小单位,依照逻辑顺序安排工作流程,但是却没有理由一定要由工程师来为员工分析工作、安排流程,这种做法无非是迷信应该区分计划和执行罢了。我们有充分证据显示,如果负责执行工作的人能预先参与工作的规划,那么计划将会更加完善,这正是“工作简化”技术的精髓所在。而30年来,这种做法显然非常成功,无论应用在什么地方,都产生一致的成效:工作的规划更加完善、绩效更高、员工也不再抗拒改变。


作者:彼得·德鲁克

内容选自《管理的实践》




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