项目经理不同于产品经理通常所具有的固定的或直线的权利，项目经理往往需要在一个临时的、虚拟的团队架构中，发挥自己的影响力，并达成项目的目标。

从工作的难度和复杂度看，项目经理一点不比产品经理简单。如今很多企业已经开始尝试“生物型组织”的运营模式，企业内部大大小小的项目只会越来越多的出现。

一般来说，项目管理分成启动、计划、实施、控制和收尾五个阶段，每个阶段都有一些要点值得项目经理重点关注。做到知己知彼，能让我们的管理工作更有章法。

启动阶段三件事：

第一，澄清项目目标，找准项目背后的问题所在。

第二，找准项目干系人，特别是潜在的支持者和反对者，团结一切可以团结的力量。

第三，风险评估，结合公司内外部的环境，做出风险预案。

计划阶段三件事：

第一，组建项目的核心小组，成员要能满足项目对于经验、技能和资源的要求。

第二，完成任务分解，跟据“横向到边，纵向到底”的原则，使项目的颗粒度足够分解到个人或小组可完成、可测量的程度。

第三，设置进度安排，为各项任务设定责任人、完成时间并匹配所需资源。

实施阶段三件事：

第一，带好团队，通过基于事和基于人的方式对团队进行激励。

第二，管理项目进度，通过会议、文档及相关的项目管理工作，使项目有序推进。

第三，处理好沟通协作的问题，特别是跨部门、跨部门的沟通问题，争取让各方都能在协作中实现各自价值。

控制阶段三件事：

第一，识别计划的偏离，判断变化影响的是任务还是目标，因势而变。

第二，用好控制工作，包括费用表、人员负载量表等，使项目资源与项目进度相匹配。

第三，设定并管理项目的里程碑，通过不断实现“小”的胜利，来实现项目“大”的成功。

收尾阶段三件事：

第一，总结汇报，通过有效的形式呈现项目成果，并做完整交付。

第二，项目复盘，要深入分析项目目标、项目里程碑与最终成果之间的差距，分析得失，固化经验。

第三，项目知识管理，不单单是资料留存，更重要的是知识流转和应用。

当然，每个阶段要做的工作远不止三件儿。好的项目经理，不需要死记硬背这些内容，因为这些要点已经融入到了他的全盘工作计划中。

项目管理与传统管理有很多相同之处，也有一些独特的地方值得我们注意，着重提示三点：

要明确项目经理的权利边界。

不同的公司，项目经理的权利大小真的会有天壤之别。但多数情况下，项目经理拥有的是“虚线”权利，即组织、协调的权利，并不能直接决定团队成员的绩效、薪资乃至升迁。

在这样的情况下，建议项目经理一方面向公司争取自己的权利资源，为自己的团队激励手段增添砝码;另一方面，通过个人影响力、通过成果共享、荣誉共享等软性因素来带领团队。

要注意项目管理中的“柔性”。

通常来说，越是复杂的项目，成员的多样性就越强。这就要求项目管理在带团队的时候，能因人而异地情境式领导。好的项目经理，往往要能够容忍一定的模糊性。

要注意与职级高于自己的团队成员处理好工作关系。

越来越多的企业推行P族和M族的职业发展双通道，这就导致很有可能出现低层级的项目经理带领高层级的专业人才的现象。所谓术业有专攻，项目经理要对自己有信心，用平等、平和的心态与团队成员相处。

稚嫩——善用项目管理工具(如流程、表单、协同办公软件等)，但又不拘泥于工具。工欲善其事必先利其器，用好工具能让项目工作事半功倍。项目经理之于工具，要看到工具背后的价值和意义，让工具作为管理的辅助，而不是为了显示专业。

成熟——善于将工作模块化分工，使合适的人做合适的工作，并让项目成员有相对独立的成就感。分工是管理技能的核心，很多项目经理只是单纯地将工作分下去，而不考虑人员匹配的问题，更不考虑成员个体感受的问题。

员工成就感是现在80后、90后管理的一个核心点，项目经理要通过合理分工(工作有衔接但又相对独立)来在项目进行中为成员“设计”成就感。

卓越——能够抓住工作主线的项目管理能力。做项目都知道有个概念叫“关键路径”，其实从管理的角度就是抓主要矛盾，抓关键问题。多数情况下，项目经理不需要做很多很细节的工作，但是他要能为团队：

争取关键资源;

在复杂决策前敢于拍板;

能够对重要风险有提前预警的能力。

这些能力的获得，往往需要长时间的项目磨砺。

职场中的每个人，如果不是项目经理，那么就一定是一个或若干个项目的团队成员。了解并掌握项目管理的核心要素，将有助于我们不断提升职业化的工作能力，并不断创造新的价值。