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Date: 2019 - 03 - 19
俗话说:“ 世上无难事,只怕有心人 ”,一个 “ 有心 ” 二字,就点出了团队管理的核心内涵。都说选团队,团队选什么,选人;人看什么,看心。如果人搞不定,所谓流程、规范和方法再合理也没有意义。学习了项目管理知识,发现它不仅仅是一种技术和技巧,更多的是一种思想的启发和管理方法,很适合已经有了一些实际工作经验,但也许在很多问题中曾经苦苦找不到理论支持和解决方法的管理者,项目管理知识在某些方面能够使人豁然开朗。一次偶然的机会,我中途加入了一个自助航空售票机的项目,因为公司规模比较小,人员经常是身兼多职,这个项目的项目经理其实就是销售,而且小公司,各种打法算是比较随意,从开始了解这个项目,一直到接手,完全都是听销售介绍,没有任何文档,都说 “ 组织过程资产 ” 非常重要,但在实际操作之中,尤其是当标准化没有成为公司的价值观之前,这些都只是存在于理论之中。这个项目因为技术上不是非常的尖端,并且硬件又是自己工厂所组装起来的,所以整体进展很快,处于边开发边运营的状态。我接手的主要工作,是管理机场自助设备售票的小团队。根据 “ 塔克曼阶梯理论 ” ,团队建设通常要经过五个阶段 “ 形成—震荡—规范—表...
Date: 2019 - 03 - 19
年轻PK年长,项目经理PK技术骨干,当然如果一个年长的项目经理管理一个年轻的技术骨干,那我们今天就不用谈了,职场套路就够年轻人领教,感谢现代卓越这个平台,把生活中会遇到的问题跟大家一起讨论一起分享,那么我也分享一下我自己的想法:充分认可他(她)的专业能力项目团队中每一个人都是项目经理带好项目的合作者。首要是充分的尊重。尊长是传统美德,向有经验有技术的人学习是我们成长的必要手段,如交给他(她)一些能够胜任并且能够有自主权的工作内容,遇事多请教,多与他(她)沟通商量。当然更要充分肯定他(她)的贡献,与公司并肩作战十数年,既忠心又稳妥,可以交给他(她)做一些兜底的工作,比如他的一些工作上的人脉都是我们以后可以加以善用的资源。最最必要的是听听他的故事,就是交心,顺便评估一下他的性格,到底是由于哪个短板无法晋升,是学历?是恃才傲物的性格?是团队意识?只有了解他才能善用他。充分体现他(她)的团队价值在团队里,他(她)有定海神针的作用,让那些会起小风小浪的人,被正义之光杀死;他(她)还能给年轻人、新人一种危机感和上进心,身边有个专业的人,谁不想努力超过迎头赶上呢?他(她)适合以老带新的规则下辅助建立...
Date: 2019 - 03 - 19
啪的一声,离职信重重地甩在我的桌子上,然后他强硬地说:“ 即使我人在这里,心已经不在这里 ,你自己考虑吧。”他是我们的技术主心骨,老杨。项目还有三个星期就要上线了,这个节骨眼要走,怎么办?先软攻呗。于是出现了下面的画面:柔软的沙发,黄色的光照在沙发上,咖啡的香气弥漫在空气里,我与他轻声交谈:“ 老杨,你看这个项目有50个兄弟在里面,大家今年就靠这个项目吃饭了,如果你走了,上线有个闪失,你要眼睁睁地看着兄弟们被赶出客户办公室吗?” 他微微一怔,眼里透了一丝茫然,可是没有多少时间,他看起来又恢复了平静,他幽幽地跟我说: “ 我要走了,那是一家非常好的互联网公司,我要去。因为临去前得回家里一次,我妈病重,我要去照顾她,我已经大半年没有回去了。”是的,他说得没错,一个蛮敬业的兄弟,节假日没有休息过,没有含糊过。现在,难题放在了我面前。看来软攻不行了,硬来?老杨技术有一手,每次技术难题到了他手里,好像是施了魔法,都搞定了。但他性格比较直,属于直男,同事们的一些请教都被他当成了嘲笑的柄。话不多,但眼里流露出的是不屑。久而久之,没有人愿意问他问题,有了难题就直接丢给他。换了我,问题直接丢过...
Date: 2019 - 03 - 19
人格魅力的奇妙之处在于,人们甚至都没有经过任何思考就站在你这一边。而这也不是所谓的 “ 老好人 ”,是一种不知道的力量使得大家都心甘情愿跟着你,你可以说这叫 “ 交心 ”,是威望,而这大多都是情商处事的结果。项目经理在整个项目管理过程中,沟通占据了近80%的时间,不停的去整合信息,管理团队提高绩效。而这所有的沟通除了在项目团队成员里边会利用到正式权利或者我们不提倡的惩罚权利外,其他相关方如内部的职能经理等沟通实际上利用的都是人际关系与团队技能。我们经常能看到一种现象,当完成估算活动资源后,项目经理看到里边的专业人员和稀缺资源后,你会经常为抢人抢资源发愁,渴望组织赋予更高的权利去争取,但现实就是我们很难得到这样的权利。如果一直使用权利去争取,也会使得资源获取被各种客观理由刁难。团队成员之间发生冲突各执一词的时候,你会觉得左右为难而频频回避。团队中出现技术牛人而使得自己不知所措。我们先看一下下面的几个例子。刘备武不如关张,文不如诸葛,而且创业初期几乎无一席之地,他是怎么带领团队三分天下?马云创业初期没有资金,自己也没有专业的技术,他是怎么带领团队创建的阿里?这也就是我们要说的情商对一个项目...
Date: 2019 - 03 - 19
管理项目团队,很大程度上在于对团队成员期望的管理。项目经理不应该成为项目团队变动的被动接受者,相反,我们应该像足球教练那样,主动去适应变化,甚至策动变化。都说 “ 铁打的营盘流水的兵 ” 。在人才紧缺、企业业务扩张、项目实施模式多变的环境下,在一个项目的整个生命周期之中,项目团队走马换将早已司空见惯。作为项目管理者的我们,如何实现风险前置、动态管理,关系着项目团队的稳定甚至项目的最终成败。项目经理就像足球队的教练,通过如何安排首发、轮换以及转会,最终带领球队获得好成绩。和足球教练相似,应对团队的变动本就是项目经理的日常工作,一味地祈盼团队成员一成不变,既不专业,也不现实。看过足球比赛的朋友想必都有所了解,一场球赛对于球队主教练最大的考验大概有两点,首先应该是赛前的排兵布阵,其次就是在比赛中面对突发情况之时的临场应变。90分钟的比赛时间,一支球队的队员变动似乎不可避免,有战术调整、有因伤离场、甚至有红牌罚下,我们极少看到用一套首发阵容打满全场的情况。同样的道理,项目经理应时刻监控团队的当前状况、研判团队变动的趋势。处理团队变动,项目管理者应首先在思想和行动上要做到风险前置。项目启动前,需...
Date: 2019 - 03 - 19
成功的项目何其相似,失败的项目原因各不相同。在分析项目成败的因素时,作为项目中最具能动性,也是项目最活跃和非常关键的因素 “ 人 ”,更应该受到重视。项目成员或团队对项目成功也起着不可忽视的作用。项目团队是一个临时性的组织,会遇到外部或内部的比较难相处、强势的对象,我们在此暂称 “ 刺头 ” 吧。从大的方面看,项目团队不仅仅是指乙方的团队成员,还应包括甲方的项目成员。从项目干系人矩阵来看,第二、第三象限,不易成为刺头的高发区。权利高利益低的,一般是甲方负责人及具有同等权利和地位的人,这些人一般会比较关注全局利益,不太关注项目,也很少关心项目的具体情况。我们可以通过配合商务做好客户关系,结合适时的不同形式的汇报,让其了解项目情况,使其满意。避免这类人成为项目的刺头。权利低利益低的,一般是基层的普通使用者,我们只需在项目中推进中,让其工作顺利,对其在项目中的情况进行监控即可。小心一种例外,虽然这个人在普通的岗位上,但是这个人跟项目的负责人或单位负责人,有特殊的相处环境和交往,就要多加关注。在项目干系人矩阵的第一、第四象限,这两个区间往往容易出现 “ 刺头 ”。这些人,要么很强势,要么就是想...
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